Esperienze di pianificazione strategica provinciale

Marialuisa Petti

La globalizzazione dell’economia, il cambiamento della base produttiva mondiale, l’imporsi sulla scena internazionale di paesi che stanno attraversando processi di forte industrializzazione, la crescente importanza del capitale umano e della conoscenza come fattori potenziativi dei processi di sviluppo, hanno trasformato il sistema economico internazionale.

In ambito europeo, la sfida per il futuro sarà il raggiungimento degli obiettivi posti dal Consiglio Europeo di Lisbona: fare dell’Europa “l’economia basata sulla conoscenza più competitiva e dinamica del mondo, in grado di realizzare una crescita economica sostenibile con nuovi e migliori posti di lavoro e una maggiore coesione sociale”¹.

La strategia di Lisbona si basa su una serie di riforme strutturali negli ambiti dell’occupazione, dell’innovazione, delle riforme economiche e della coesione sociale, a cui si è aggiunto, nel giugno del 2001, un quinto ambito di intervento, la sostenibilità ambientale.

Nel 2004 si è dato un nuovo impulso all’attuazione dell’Agenda di Lisbona.

Si ribadisce la necessità di “dare priorità alle tematiche ... che generano maggiore crescita e occupazione”², ponendo come temi fondamentali: la promozione della crescita sostenibile e la creazione di nuovi e migliori posti di lavoro.

All’interno dello scenario istituzionale europeo, l’Italia sta definendo un quadro strategico nazionale con l’obiettivo di indirizzare le risorse che la politica di coesione europea destinerà al nostro paese.

In tale percorso rivestono una notevole importanza i documenti strategici regionali e i Programmi regionali di sviluppo, in cui vengono definite le linee strategiche dell’azione di governo regionale.

“La pianificazione strategica può essere definita come la costruzione collettiva di una visione condivisa del futuro di un dato territorio, attraverso processi di partecipazione, discussione, ascolto: un patto tra amministratori, attori, cittadini e partners diversi per realizzare tale visione attraverso una strategia ed una serie conseguente di progetti, variamente interconnessi, giustificati, valutati e condivisi; e infine come il coordinamento delle assunzioni di responsabilità dei differenti attori nella realizzazione di tali progetti”³.

La pianificazione strategica “da un lato consente di superare un approccio semplicemente reattivo e contingente alla lettura dei problemi della collettività e alla presa delle decisioni (la dimensione di piano), dall’altro incorpora nel processo di pianificazione stesso le forme di flessibilità e di coinvolgimento degli attori atte a evitare astratte semplificazioni della realtà in visioni troppo deterministiche e/o dirigistiche (la dimensione strategica)”⁴.

Varie città europee hanno intrapreso la strada della pianificazione strategica, prime tra tutte: Barcellona (Plan estratègic metropolità de Barcelona); Bilbao (Plan de Revitalizacion para el Bilbao Metropolitano); Birmingham (Birmingham Strategic Partnership); Glasgow (Glasgow City Plan); Lille (Schèma directeur de Lille Mètropole); Lisbona (Plano director municipal de Lisboa); Lione (Millènaire 3); Londra (The draft London Plan); Sanpietroburgo (Strategic Plan for Saint-Petersburg); Valencia (Plan estratègico de Valencia); Vienna (Strategieplan Wien 2004) e altrettante città nordamericane quali Pittsburg, Detroit, Cleveland, Boston.

Nel corso degli ultimi anni anche in Italia sono stati avviati, e in qualche caso realizzati, molti piani strategici.

Torino (Torino internazionale) e Firenze (Firenze 2010) sono le città con piani strategici che sono entrati in fasi operative.

Stanno procedendo efficientemente anche città come: Genova, Venezia, La Spezia, Trento, Barletta, Pesaro, Prato, Verona, Bolzano, Jesi, Cuneo, Perugia, Terni.

Alcune grandi città del sud come Napoli, Caserta, Bari, Messina e Catania stanno muovendo i primi passi.

In questo contesto, è nata un’importante iniziativa, la Rete delle città strategiche⁵, che oggi aggrega circa 20 esperienze italiane di pianificazione strategica e offre opportunità di scambio di informazioni e di buone pratiche, di possibili partnership per progettualità e reperimento di finanziamenti per iniziative territoriali anche a scala europea.

Contemporaneamente, si sono verificate anche esperienze di pianificazione strategica intercomunale e provinciale.

Per quanto riguarda la pianificazione strategica intercomunale sono da segnalare i piani strategici di Milano Nord, Dalmine-Zingonia, Comuni Copparesi.

Le esperienze di pianificazione strategica provinciale, invece, riguardano le province di Treviso, che vanta uno stato avanzato del processo, Milano, Piacenza e Lodi, che sono in fase di avvio.

Infine, alcuni comuni, aggregazioni di comuni e province stanno elaborando piani strategici che riguardano specifici settori: Piano strategico operativo per la zona rossa del Vesuvio; Piano strategico dell’industria della Provincia di Bari; Piano strategico del turismo della Provincia di Padova; Piano strategico per l’ambiente della Provincia di Crotone; Piano strategico per la promozione dei turismi provinciali di Massa-Carrara.

Si tratterà, nello specifico, della pianificazione strategica provinciale e, in particolare, delle esperienze maturate dalle Province di Treviso, Milano, Piacenza e Lodi.

L’obiettivo comune di queste esperienze è migliorare l’efficacia delle politiche urbane dell’intera provincia, a fronte di scenari di cambiamento sempre più veloci che necessitano di continue rivalutazioni delle strategie proposte.

Il piano strategico della Provincia di Treviso

Le ragioni e gli obiettivi

La Provincia di Treviso, attualmente, appare una società dall’incedere incerto, consapevole della propria storia, orgogliosa del proprio sviluppo, ma anche spaventata e, in alcune sue componenti, fragile di fronte alle sfide globali.

Una realtà che non è ripiegata su se stessa, che non è in crisi, ma si dimostra attendista nell’affrontare una nuova fase di trasformazione.

Il fine che propone il piano strategico è di rendere, entro il 2010, la Provincia di Treviso più competitiva, cercando di aggiornare e rafforzare il modello endogeno di sviluppo, per renderlo in grado di affrontare, in una posizione leaderistica, le sfide poste dalla nuova economia globale, dalle trasformazioni sociali e dalle dinamiche della società post materialista.

L’approccio metodologico

I tratti distintivi del piano strategico della Provincia di Treviso, si sintetizzano in 4 punti qualificanti:

1. lo sviluppo delle forme di governance estesa;

2. la plurireticolarità del sistema di analisi e progettazione, con il coinvolgimento multidimensionale del territorio e dei suoi attori;

3. la coalizionalità, con la politica dei patti per lo sviluppo, per avviare fin da subito forme di partnership attiva;

4. l’efficacia dei progetti, con l’individuazione di piani di finanziamento e tempi di realizzazione.

Il piano strategico della Provincia di Treviso è basato sul modello della Marca.

La Marca è un’area in cui si condensano, si contrappongono e provano a trovare sintesi tutte le ragioni dello sviluppo nell’epoca della società dell’informazione e del dopo lo sviluppo.

Esistono molti tipi di Marche: economica e produttiva, sociale e culturale, senza dimenticare quella delle povertà e delle nuove povertà, delle donne, dei giovani, degli anziani e degli immigrati.

In una parola, col modello proposto si valuta la realtà provinciale non solo nei suoi trend economici, ma anche in quella che si definisce la Marca Vissuta.

La Marca Vissuta è sintesi di tante città e comunità, di differenti distretti e tessuti ambientali, di tante reti sociali e comunitarie, della percezione del futuro e del presente da parte dei cittadini e delle categorie economiche.

Il riequilibrio del modello attuale, attraverso un percorso di sviluppo autosostenibile, si incarna in un processo di maggiore dematerializzazione dei fattori di progresso.

Dopo decenni delle famigerate tre C (casa, camion e capannoni) dello sviluppo trevisano, l’obiettivo è di incamminarsi su quelle che, per rimanere nella metafora delle lettere, sono identificate come le tre S della trasformazione nella realtà globale:

- sostenibilità, per un uso equo e accorto delle risorse naturali e ambientali;

- saperi, per un riposizionamento competitivo basato sull’innovazione, sulla ricerca e sul capitale delle conoscenze;

- società, per una nuova politica di coesione sociale, mirante a includere i diversi settori sociali e a fare della Marca una realtà interagente.

La sfida complessiva per la Marca si basa sulla possibilità di ridefinire il modello endogeno di sviluppo, per renderlo adeguato alle sfide del mercato globale, della società della conoscenza e della società aperta.

Per questo la sfida per la Marca non è unica ma si articola in più sfide per il futuro: la sfida dell’etica d’impresa; della riqualificazione dei centri storici; del learning region e di un sistema di informazione, formazione e innovazione e la creazione di una management company; della coesione sociale, che presuppone la lettura delle dinamiche sociali, per affermare un nuovo modello di benessere; della nuova classe imprenditoriale; e ambientale.

Gli elementi fondamentali della struttura organizzativa del piano strategico sono:

- il board: con il compito di scegliere, sulla base delle proposte del coordinamento tecnico-scientifico, come intervenire sul modello della Marca, definendo i progetti strategici su cui lavorare insieme e su cui impegnarsi anche sotto il profilo finanziario; garantendo, attivando o promuovendo delle linee di finanziamento e pronunciandosi sulla composizione delle task di costruzione dei progetti;

- il coordinamento tecnico scientifico: è la struttura di garanzia tecnica, di direzione del piano e di coordinamento dei progetti, di azione e di planning. È il braccio operativo e scientifico del board che assicura coerenza e sviluppo del piano;

- i comitati scientifici: nazionale, composto dai tre Rettori di Ca’ Foscari, Padova e Iuav Venezia; e internazionale, composto dai direttori dei piani strategici di Barcellona, Valencia, Siviglia, Francoforte, Lione, Glasgow, Stoccolma. Il compito dei due comitati è di verificare la qualità della struttura del piano e di predisporre progettualità innovative per arricchire la capacità del piano di rispondere alle priorità della Marca;

- i gruppi di lavoro: una struttura di dialogo tematico tra gli attori presenti sul territorio, con il compito di individuare, definire e sviluppare progetti adeguati a rafforzare e realizzare gli obiettivi previsti dagli assi;

- i tavoli tematici: con il compito di sviluppare idee progettuali, innovare le progettualità esistenti e favorire le sinergie. I tavoli sono strutture tecniche in cui si ritrovano gli specialisti del settore tematico delle associazioni e delle istituzioni che lavorano per il piano strategico. Ogni tavolo si forma su un singolo tema, ha vita autonoma e dura il tempo necessario a individuare le ipotesi di progetto su cui c’è accordo e a definire le task di progetto per la realizzazione;

- le task di progetto: gruppi di lavoro ad hoc, composti da specialisti o tecnici degli attori che partecipano al piano, mirati su singoli e specifici progetti;

- l’ufficio del piano: strumento di raccordo operativo tra tutti gli attori del piano strategico (Figura 1).

La vision e gli assi strategici – La Marca 2010: un nuovo modello di benessere e di sviluppo

La vision che propone il piano strategico è di fare della Marca una provincia-comunità, incamminata su un nuovo modello di benessere sociale, di qualità della vita, di riqualificazione del territorio e di sostegno allo sviluppo; una provincia leader, che sa costruire un nuovo ruolo all’interno del mercato globale e nella competizione tra i territori; e una provincia network territoriale, che da costellazione diviene territorio sinergico e coeso, capace di affrontare le sfide delle competizione globale e territoriale, puntando sulla propria volontà di fare sistema.

Il nuovo modello della Marca si delinea sulla base di alcuni principi guida, che fanno da sfondo alle componenti del modello e agli assi strategici: multimodalità, sostenibilità, innovazione, capability, connessione, coesione, qualità, partecipazione, dinamicità, interazione, trasformatività.

Il piano strategico è composto di alcuni macro-obiettivi che ricalcano l’intesa iniziale tra Provincia e Camera di Commercio, chiamati componenti del modello.

Ognuno di questi componenti è articolato in due assi strategici, ovvero le prospettive di fondo cui tendere grazie alla pianificazione e alla progettazione di medio e lungo periodo. Il complesso di questi assi indica come dovrà essere la Marca nel 2010.

Ogni asse strategico è, a sua volta, diviso in obiettivi strategici, che possono essere di breve, medio e lungo periodo e ognuno di esso individua le azioni complessive di intervento per concretizzare e rendere effettivi gli obiettivi strategici individuati.

Tali azioni dovranno, poi, concretizzarsi in una serie reale di progetti definiti e realizzabili (Figura 2).

In particolare, le 3 componenti su cui è fondato il nuovo modello di sviluppo sono un uso equilibrato del territorio; un’economia dell’innovazione, delle reti e della conoscenza e una nuova stagione di coesione sociale, benessere di vita e socio-culturale.

Gli assi strategici individuati sono:

- Asse 1: potenziare il sistema infrastrutturale e il trasporto pubblico per migliorare la capacità competitiva;

Asse 2: realizzare un sistema di gestione del territorio, equo, sostenibile e innovativo;

- Asse 3: innovazione e riposizionamento competitivo della Marca;

- Asse 4: sviluppare le politiche della conoscenza come leva strategica;

- Asse 5: promuovere la Marca, come provincia della cultura, del turismo e dello sport;

- Asse 6: sostenere una nuova stagione di benessere e di qualità dei servizi e del lavoro, quale risorsa per lo sviluppo.

Il piano strategico della Provincia di Milano

Le ragioni e gli obiettivi

Il processo per la costruzione del nuovo piano strategico della Provincia di Milano si apre con la definizione di un documento strategico, il Progetto strategico per la regione urbana milanese, che, entro i primi mesi dell’anno 2007, porterà all’approvazione del piano.

La Provincia di Milano ha intrapreso tale percorso per promuovere lo sviluppo, la competitività, la capacità di governo, la coesione sociale e territoriale dell’area metropolitana milanese, e il benessere individuale e collettivo dei suoi abitanti.

Per perseguire in modo efficace le proprie finalità, il progetto deve confrontarsi con una dimensione che supera i confini della Provincia di Milano, osservando i fenomeni e le dinamiche di un’area densamente urbanizzata, caratterizzata da intense relazioni sociali ed economiche, che si estende da Torino a Venezia, al cui centro troviamo la regione urbana milanese.

Esso rappresenta anche un’occasione per riflettere sul processo di riorganizzazione che coinvolge la Provincia di Milano, in relazione alla nascita della nuova Provincia di Monza e Brianza. È, dunque, un’opportunità per pensare al futuro delle due nuove realtà amministrative e del territorio della regione urbana nel suo insieme (Figura 3).

L’approccio metodologico

La prima fase operativa del progetto strategico si è aperta nel marzo 2006 ed è finalizzata:

- alla socializzazione della visione e dell’impianto del progetto;

- al coinvolgimento diretto e attivo dei comuni, degli attori economici e sociali, dei rappresentanti della società civile e delle popolazioni;

- allo sviluppo della visione, dell’orientamento e delle idee progettuali.

Inoltre, tale fase verterà sull’attivazione del Bando per la premiazione di idee progettuali e buone pratiche; sulla selezione e valorizzazione della progettualità strategica dell’amministrazione provinciale, condotta dal gruppo di lavoro del Politecnico insieme alla Giunta provinciale; sulla redazione di un Atlante delle politiche e dei progetti, nel quale confluiranno la progettualità strategica dell’amministrazione provinciale e i progetti partecipanti al bando; sull’organizzazione di una Mostra da tenersi presso la Triennale di Milano nell’inverno 2006-2007; e, infine, sull’attivazione di progetti pilota che dovranno diventare nuovi cantieri progettuali.

In particolare, il bando è finalizzato a stimolare la progettualità innovativa e vi possono partecipare le istituzioni pubbliche, i soggetti di rappresentanza degli interessi del lavoro e dell’impresa, i singoli operatori economici, le autonomie funzionali, gli attori del mondo della ricerca e della formazione, associazioni e organizzazioni, i soggetti del terzo settore e i soggetti rappresentativi delle popolazioni e delle comunità.

Inoltre, offre tre diversi tipi di contributi:

1. un finanziamento a fondo perduto alle cinque migliori idee progettuali;

2. un finanziamento alle cinque migliori buone pratiche;

3. adeguata visibilità nell’ambito dell’Atlante delle politiche e dei progetti e della Mostra che si terrà nell’inverno 2006-2007.

La prima fase sarà sostenuta da diversi strumenti di comunicazione: sito web, giornale da distribuire in un gran numero di copie, comunità di discussione in rete.

La seconda fase del progetto sarà avviata a partire dall’inverno 2007 fino al mese di giugno dello stesso anno e sarà orientata nello sviluppo dei nuovi progetti selezionati, attraverso studi di fattibilità operativi e nella redazione del documento di piano strategico.

La vision e gli assi strategici – La città di città. Un progetto strategico per la regione urbana milanese

La vision del progetto strategico prende le mosse da un’ipotesi forte: in una grande e complessa regione urbana, la competitività, la capacità di governo, il benessere individuale e collettivo, la coesione sociale e la coesione territoriale sono strettamente connesse alla dimensione dell’abitabilità.

Parlare di abitabilità significa focalizzare l’attenzione su:

- la qualità della vita e dell’ambiente per i cittadini residenti, per gli abitanti temporanei, per le imprese e per gli operatori economici che vi si recano periodicamente;

- la crescente domanda di servizi realmente accessibili;

- la domanda di ambienti di vita e di lavoro, di infrastrutture e di insediamenti più efficienti e sicuri;

- l’importanza della flessibilità degli spazi fisici e istituzionali.

La vision del progetto strategico propone due nuovi modi di guardare alla regione urbana e al territorio provinciale: il primo tende a riconoscere nell’area metropolitana l’emergere di aggregazioni territoriali intermedie che danno vita a nuove condizioni di urbanità; esse possono essere legittimamente interpretate come città caratterizzate da confini fluidi, non riconducibili a limiti amministrativi definiti, che possono rappresentare un campo privilegiato di nuove politiche dell’abitabilità; il secondo tende a riconoscere una pluralità di popolazioni (i pendolari, gli studenti, gli immigrati, gli appassionati di un certo tipo di sport, ecc.) che, in virtù di specifiche pratiche, fanno un uso allargato del territorio metropolitano senza radicarsi specificamente in un luogo, ma configurandosi come produttori di domande di nuova urbanità.

Il progetto propone di focalizzare l’attenzione attorno ad una serie di luoghi centrali per una nuova politica dell’abitabilità; essi devono essere oggetto di innovazione nella progettazione fisica, ma anche nella progettazione delle attività e dei servizi, divenendo punti di scambio, di incontro e di accoglienza per popolazioni diverse.

A partire da queste premesse, il progetto strategico riconosce tre + sette + una città:

- il Vimercatese: un territorio di qualità per la nuova economia della conoscenza;

- Monza e la Brianza collinare: la città nodo del policentrismo brianzolo e un cuneo verde;

- la Brianza occidentale: una città densa e multipolare che deve imparare a produrre anche ambiente e paesaggio;

- il Sud Ovest: la città delle acque e della salute;

- il Magentino e l’Abbiatense: la città del fiume;

- l’Alto Milanese: una piattaforma della produzione, della logistica e della conoscenza;

- il Nord Ovest: la città dell’innovazione sostenibile;

- il Nord Milano: la città cerniera della regione urbana;

- il Sud Est: un affaccio sulla pianura irrigua per la regione milanese;

- l’Adda Martesana: infrastrutture sostenibili e risorse strategiche per la regione urbana;

- Milano: cuore della regione urbana e nodo di una rete globale di città (Figure 4 e 5).

Il piano strategico di Piacenza

Le ragioni e gli obiettivi

Il piano strategico per Piacenza scaturisce da un lungo e articolato percorso, iniziato nel 2000 e approdato alla firma solenne di un documento, il Patto per Piacenza, sottoscritto da tutti gli enti del territorio con i progetti elaborati da una vasta rappresentanza della realtà istituzionale, economica, sociale e culturale.

Inizialmente, il processo di definizione dei contenuti del piano è nato per iniziativa di alcuni comuni della provincia, insieme con la Camera del Commercio.

Attualmente, invece, la sfida che si vuole vincere è quella di provare a immaginare l’intero territorio provinciale in una prospettiva di medio-lungo periodo; ciò che si vuole costruire è un quadro di riferimento che indichi quale vocazione si intende attribuire a questo territorio per i prossimi 20 anni, in modo tale che il quadro decisionale sia coerente con le strategie di sviluppo intraprese.

L’approccio metodologico

Il piano strategico intende avviare un processo di governance capace di mettere insieme attori e politiche, selezionare obiettivi di governo, intraprendere processi concertati di trasformazione territoriale e anche di mobilitare investitori economici in un quadro di competitività sovra locale, ma soprattutto si vuole individuare una visione condivisa del futuro della città, di lungo periodo e di area vasta.

Il Patto per Piacenza ha avviato un percorso che ha portato, nel maggio del 2005, alla definizione della 1° Bozza del documento base del piano strategico per Piacenza da parte degli enti promotori e del comitato strategico, organo preposto alla definizione del piano.

Altre importanti tappe del processo partecipativo sono stati: il Convegno Vision 2020. Territorio, sviluppo locale e pianificazione strategica, tenutosi nell’ottobre del 2005; gli incontri con le giunte, i consigli e i sindaci dei comuni del territorio piacentino.

Durante questi incontri sono emersi i punti di forza, di debolezza, le opportunità e le minacce, rappresentati nell’analisi swot per il territorio piacentino.

Da quest’analisi, per ciascuno degli scenari di riferimento, sono stati esplicitati gli obiettivi e le linee d’azione prioritarie nell’ambito del piano indicate all’interno della 2° Bozza del Documento base del piano strategico per Piacenza.

Il percorso di definizione del piano ha visto anche la formazione di gruppi di lavoro su diverse tematiche individuate durante le varie fasi di analisi, l’avvio di forum pubblici e telematici, l’attivazione di un bando per la presentazione di progetti bandiera.

Nella fase attuale si è giunti alla definizione della versione definitiva del Documento di base – Piacenza 2020 (Figura 6).

La vision e gli assi strategici – Piacenza 2020

Le parole chiave sulle quali si basa il piano strategico per Piacenza - Vision 2020 sono competitività e sostenibilità, coniugabili intendendo la sostenibilità come la capacità del sistema di mantenere e migliorare la sua attuale posizione competitiva.

La strategia di sviluppo del territorio piacentino punta sull’integrazione delle tre componenti della sostenibilità:

1. sostenibilità economica: generare reddito e lavoro, in modo duraturo, attraverso la promozione di un sistema economico territoriale capace di garantire sviluppo, uso razionale ed efficiente delle risorse e riduzione dell’impiego di quelle non rinnovabili. Le nuove sfide dello sviluppo economico sono connesse alla qualità dei prodotti, all’innovazione e all’efficienza dei processi del sistema industriale e alla capacità del tessuto imprenditoriale di crescere e rigenerarsi nel tempo;

2. sostenibilità ambientale: mantenere nel tempo qualità e riproducibilità delle risorse naturali e integrità dell’ecosistema, per evitare che l’insieme degli elementi da cui dipende la vita sia modificato oltre le capacità rigenerative o degradato fino a determinare una riduzione della sua capacità produttiva;

3. sostenibilità sociale: garantire condizioni di benessere umano e accesso alle opportunità (salute, istruzione, sicurezza, abitazioni, ma anche uso del tempo libero, socialità) distribuite in modo equo tra classi sociali, classi di età, generi, territori e tra le comunità attuali e quelle future.

L’integrazione delle tre componenti avviene attraverso una mutua co-evoluzione, cioè considerando ogni sfera della sostenibilità come sistema capace di determinare competitività, benessere e qualità della vita.

Gli attori territoriali s’impegnano a definire scelte strategiche e progetti coerenti con la vision di Piacenza immaginata come territorio della qualità della vita, territorio dell’accoglienza, territorio dell’apprendimento e territorio dell’impresa (Figura 7).

La vision viene esplicitata attraversi i seguenti assi strategici:

1. Qualità urbana e sostenibilità territoriale;

2. Competitività territoriale;

3. Innovazione, conoscenza, tecnologia;

4. Inclusione sociale;

5. Creatività e cultura;

6. Nuovi approcci di gestione del territorio;

7. Comunicare la città.

Lo sforzo innovativo che viene compiuto è di associare alle priorità individuate specifici indicatori che, una volta condivisi, consentano di stabilire oggettivamente gli obiettivi da raggiungere e di valutare l’efficacia dei progetti del piano in termini di competitività e sostenibilità integrata del sistema.

Un ulteriore passaggio che dovrà essere compiuto nel percorso è di selezionare i progetti bandiera del piano strategico, da intendersi con le seguenti caratteristiche:

- respiro temporale di medio-lungo termine;

- coinvolgimento di più soggetti;

- intersettorialità/multidisciplinarità;

- coerenza con gli assi strategici individuati nel documento di base;

- significativi impatti previsti sulla competitività/sostenibilità del sistema territoriale;

- possibilità di valutazione attraverso indicatori;

- elevato grado di priorità/esemplarità.

Il risultato finale del piano, nell’ambito del nuovo Comitato strategico, dovrà quindi essere quello di selezionare progetti bandiera estremamente significativi e impattanti per il territorio provinciale piacentino, definendone anche gli obiettivi in termini di indicatori.

La restante progettualità (progetti ordinari delle amministrazioni, iniziative di singole categorie o associazioni, ecc.) potrà comunque misurarsi con il quadro strategico del piano, sia in termini di coerenza rispetto agli obiettivi, attraverso appositi indicatori, sia in un’ottica di integrazione con i progetti bandiera del piano stesso.

Il piano strategico per lo sviluppo della Provincia di Lodi

Le ragioni e gli obiettivi

L’iniziativa, fortemente voluta dalla Provincia e dalla Camera di Commercio di Lodi, trova ragione nell’esigenza, espressa delle amministrazioni locali, di ridefinire le strategie di sviluppo del territorio e del sistema economico locale alla luce dei cambiamenti della struttura economica nazionale e internazionale.

C’è da dire che il processo di definizione del piano strategico per lo sviluppo della Provincia di Lodi è stato favorito dalla presenza di solidi strumenti di programmazione, quali il piano territoriale di coordinamento provinciale, e da una serie di accordi che hanno avuto un’importante funzione di programmazione territoriale, quali il patto territoriale della Provincia di Lodi e il contratto per lo sviluppo della Provincia di Lodi, e che hanno fatto emergere la necessità di dotarsi di un piano strategico nel quale indicare gli indirizzi futuri per lo sviluppo di tutta la provincia.

L’approccio metodologico

L’esperienza lodigiana del piano strategico è caratterizzata da un percorso di definizione delle politiche territoriali fortemente compartecipato da tutti gli attori locali, nell’ottica di costruzione di una governance territoriale quale precondizione fondamentale allo sviluppo del sistema provinciale.

L’individuazione delle strategie di sviluppo locale è avvenuta a seguito dell’analisi delle caratteristiche socio-economiche dell’area e del suo posizionamento competitivo rispetto al contesto territoriale e a seguito dell’elaborazione di obiettivi e linee di sviluppo a partire dai punti di forza e di debolezza del territorio e dalla domanda di politiche emersa dai principali stakeholders.

Durante la fase iniziale di elaborazione del piano è stata definita la struttura organizzativa composta dagli Enti promotori, col compito di coordinare il percorso di pianificazione strategica, dal Comitato strategico, composto dagli stakeholder locali a cui è assegnato un ruolo chiave nell’elaborazione del piano stesso, dalla segreteria tecnico-organizzativa, con funzione di supporto all’attività pianificatoria e all’attuazione dell’iter procedurale, dallo staff di comunicazione, preposto alla gestione dei rapporti con l’obiettivo di garantire visibilità esterna a tutte le attività e dal supporto tecnico-scientifico, rappresentato dall’Università (Figura 8).

Nella fase iniziale è stata condotta un’indagine di tutti gli aspetti che caratterizzano il territorio lodigiano.

Sono stati, inoltre, organizzati specifici focus group con soggetti poi chiamati a far parte del Comitato strategico, al fine di condividere i risultati dell’applicazione del metodo dell’approccio strategico. Ne fanno parte gli enti promotori, i sindacati, le associazioni di categoria, i rappresentanti delle banche locali, i rappresentanti del mondo cooperativo e del non profit e i rappresentanti delle sessantuno amministrazioni comunali.

In base agli elementi emersi dagli incontri, è stata elaborata l’analisi swot del sistema lodigiano, per passare alla formulazione di obiettivi strategici declinati in linee di azione e in progetti (Figura 9).

La vision e gli assi strategici

La vision dello sviluppo lodigiano si riconduce a due binomi-chiave: tradizione e innovazione, patrimonio naturalistico e sistema produttivo.

Per quanto riguarda la relazione tra tradizione e innovazione, il piano strategico punta a valorizzare la storia sociale ed economica lodigiana di fronte alle nuove sfide della competitività internazionale, attraverso un cammino di progettazione territoriale che punta diretto alle nuovi fonti della competitività economica, alla costruzione dell’economia della conoscenza e della ricerca.

Per quanto riguarda la relazione tra patrimonio naturalistico e sistema produttivo, il territorio provinciale lodigiano è caratterizzato da una forte vocazione ecologico-ambientale, ma anche da una struttura produttiva diffusa e differenziata.

Per questo motivo, la vision dello sviluppo lodigiano è orientata sia alla difesa del patrimonio naturalistico sia al sostegno del sistema produttivo locale (Figura 10).

Le strategie e le politiche sono il frutto di un processo partecipativo di dialogo in cui gli attori locali, partendo dalla condivisione delle analisi swot territoriali, hanno esplicitato le proprie istanze, ciascuno secondo il proprio ambito, arrivando all’individuazione di obiettivi strategici comuni tradotti poi in linee di azione specifiche.

Sono stati individuati, in questo modo, quattro macro obiettivi strategici:

1. qualificazione e sviluppo delle vocazioni locali: il Lodigiano è già orientato verso un’importante scelta strategica tramite la realizzazione del parco scientifico tecnologico e del polo universitario specializzato nelle biotecnologie agroalimentari;

2. rafforzamento delle economie esterne: il Lodigiano può contare su una dotazione infrastrutturale complessivamente buona e in miglioramento. Inoltre, il territorio si caratterizza per un patrimonio ambientale di pregio che rappresenta un importante potenziale di sviluppo nell’ambito del turismo naturalistico. Infine, la provincia può vantare un buon livello in relazione alle infrastrutture sociali, in particolare istruzione e servizi di assistenza all’infanzia, quelle culturali presentano ampi spazi di miglioramento;

3. apertura del sistema locale: l’obiettivo di apertura del sistema lodigiano è da intendersi articolato in tre direzioni fondamentali: promozione del sistema territoriale nell’ottica dell’attrazione di risorse umane e imprenditoriali esterne; promozione dell’internazionalizzazione del tessuto imprenditoriale locale; promozione del ricorso a finanziamenti e cofinanziamenti, partnership e interscambio fra Provincia di Lodi e partners Ue;

4. equità sociale e territoriali: il sistema del welfare locale presenta margini di miglioramento in relazione sia ai servizi sociali collettivi sia ai servizi sanitari.

Alla luce degli elementi emersi, sono stati individuati alcuni progetti prioritari per la crescita del territorio lodigiano, coerenti con le linee di sviluppo integrato e sostenibile che il territorio ha espresso attraverso il percorso di pianificazione strategica.

I progetti sono stati analizzati attraverso apposite schede che consentissero di definire, in modo chiaro e confrontabile, i progetti relativamente a:

- obiettivo strategico e linea di azione di riferimento;

- motivazioni che hanno portato alla proposta progettuale e obiettivi attesi nel medio-lungo periodo;

- contenuto del progetto, specificando le fasi e i tempi di realizzazione;

- soggetti coinvolti, con l’indicazione del ruolo ricoperto, della responsabilità ed eventuale apporto finanziario;

- soggetto referente;

- stima delle risorse necessarie all’attuazione del progetto ed eventuali fonti di finanziamento;

- grado di fattibilità e principali ostacoli burocratici, finanziari, di consenso della collettiva;

- rapporto con altri progetti;

- meccanismi di monitoraggio e valutazione.

Le informazioni raccolte hanno consentito di confrontare i progetti presentati, tra cui sono stati selezionati quelli prioritari.

L’elaborazione del piano strategico è giunto all’approvazione del Documento di base del piano strategico per lo sviluppo della Provincia di Lodi che rappresenta certamente un importante risultato, ma non un punto di arrivo conclusivo.

Nelle prossime fasi del processo sono previsti l’organizzazione di un Sistema di valutazione e monitoraggio e la costituzione di un Nucleo di valutazione e monitoraggio del piano strategico.

Conclusioni

L’esperienza italiana è matura abbastanza, soprattutto in termini di pianificazione strategica delle città come strumento per ottimizzare le condizioni di sviluppo della competitività e della coesione locale.

Meno numerose sono le esperienze di pianificazione strategica provinciale, situazione legata spesso al problema dell’individuazione di forme di coordinamento di area vasta, quale è la dimensione provinciale.

Si è visto che esistono modalità e metodologie diverse di approccio strategico al tema in esame, anche se sempre caratterizzate da forme di partecipazione e condivisione dei propositi e dei risultati.

Per quanto riguarda i contenuti, tutte le esperienze di pianificazione strategica provinciale analizzate affrontano i temi della sostenibilità, dell’innovazione, della coesione sociale e dell’occupazione, che sono i presupposti indicati dalla politica nazionale e comunitaria (Tabella 1).

In generale, i fattori che determinano il successo di un piano strategico sono: la specificità delle competenze in campo, il grado di coinvolgimento delle forze politiche locali, la partecipazione del tessuto imprenditoriale e il coordinamento di tutti gli attori coinvolti.

Gli elementi di criticità maggiormente riscontrati sono: la difficoltà del reperimento delle risorse necessarie, la difficoltà nella misurazione e nel monitoraggio dei risultati conseguiti, la partecipazione attiva della comunità locale e la gestione operativa dei progetti.

Emerge lo scenario di un’Italia squilibrata, caratterizzata da una netta concentrazione, nell’area centro-nord, di città che si sono dotate di piani strategici, le cui dimensioni sono per lo più medio-grandi, anche se solo alcune di esse sono comuni capoluogo di regione e, per il momento, solo i casi presentati riguardano l’intero territorio provinciale.

Note

¹ Conclusioni della Presidenza, par. 5, marzo 2000.

² Conclusioni della Presidenza, par. 11, marzo 2004.

³ Carmagni R., Pianificazione Strategica per le città: riflessioni dalle pratiche.

⁴ Tanese A., Documento di impostazione del Laboratorio del Programma Cantieri per il cambiamento nelle amministrazioni pubbliche sul tema “La pianificazione strategica dei territori”.

⁵ Recs, Rete delle città strategiche: www.recs.it.

Bibliografia

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